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2019恒昌戰略定位日本遊學之旅(一):7-11零售哲學探秘篇


2019-02-28 10:53:31    點擊:394




2月20日-27日,恒昌高管團隊集體前往日本,開展了爲期一周的“2019恒昌戰略定位日本遊學之旅”。爲何本次的戰略定位之旅選在了日本?這個鄰國對于我們藥店人而言,有什麽值得學習之處呢?


在回答這些問題之前,我們先來通過三張實拍照片,找找我們與他們的差距在哪裏。




圖片1:這個看起來非常複雜的廁所,除了能讓正常人及殘疾人上廁所外,還配備了專門放置嬰兒、箱子的地方。


圖片2:無處不在的鞠躬文化,連工地外的施工告示上也會有。


圖片3:由于地震頻繁,日本的電梯內都有緊急備用物料儲存櫃。


日本當年對我國的侵略,讓如今的我們仍然對其充滿警惕。但這個經濟發達又極端細致的鄰國,在工業、設計、時尚、零售行業都排在世界前列,又讓我們充滿好奇——于是“赴日搶購馬桶蓋、電飯煲”的新聞如今也是層出不窮。


古人說的“師夷長技以制夷”,就是告訴我們——只有學到了對手的強大,才能超越我們的對手。從這一篇開始,我們就將以三篇文章,從恒昌高管們的遊曆中,探一探日本零售發達的奧秘!





一家7ELEVEN便利店(以下簡稱7-11)的門頭


零售業有個說法,說世界只有兩家便利店,7-11便利店和其他便利店。7-11是一家充滿傳奇故事的便利店,也是最具日本零售行業特色的公司。作爲同在零售業的藥店人,7-11的經營理念、品類管理、物流配送等方面都是值得我們深入學習的。


目前,7-11已成爲世界最大的便利店集團,在全世界的門店總數已經超過6萬家,2016年零售總額達2473億人民幣,位居全球業界第一,而淨利潤率則高達20.5%,遠超全球3%的平均水平!


下面,我們從兩部分來解讀:第一、7-11如何提高生産效率和商品品質;第二、7-11怎樣理解便利,如何貼近用戶需求。



第一部分


在20世紀七十年代,日本經濟形勢大好,大超市很受歡迎。日本7-11創始人、“日本新經營之神”鈴木敏文卻在思考“小商鋪有沒有機會呢?”于是他前往美國考察後,將7-11便利店引入了日本。


7-11剛創業的時候,就主推全年無休的24小時便利店,讓顧客覺得,隨時都能買到急用品,這種經營方式很快吸引了大量顧客,被稱爲“深夜超市”。


7-11門頭實拍,陳列井然有序

 

現在24小時營業這個做法已經不新鮮了,但是在當時的日本是第一家,在零售行業有劃時代的意義。要想真的實現全年無休、全天候營業,還需要生産商、批發商和整套物流體系的支持。7-11花了整整兩年的時間,持之以恒地拜訪供應商,終于把7-11全年無休的營業模式穩定了下來。


此外,鈴木敏文認爲,7-11要想生存下來,還必須要爲顧客提供高品質的商品。

 

爲了追求高效率和高品質,7-11做到了三點:


第一、密集選址,打破常規。提高顧客對品牌的認知度,還能方便物流配送,從而節約物流和人力成本;不過,必須在距離工廠3小時路程的範圍內設立門店,保證食品新鮮。所以,選址的時候要考慮商業氛圍,及滿足生産、配送等要求。


7-11的配送車


第二、共同配送的高效率物流。鈴木敏文建議廠家把同一個地區的同類産品混裝在一起配送,同時建立“溫度管理”制度,一輛配送車運輸溫度相近的産品。這樣便實現了集約化管理,最大程度上保證食品的新鮮,也提高了配送效率。


第三點,追求品質的産品研發策略。跟其他商鋪比起來,7-11的核心競爭力在于,爲顧客提供有品質的商品。

 

爲了保證自己生産的食品的質量,7-11和食品生産廠商成立了一個組織,英語簡稱叫 NDF,專有生産工廠聯盟,只爲7-11生産食品,這種組織形式也是前所未有的。鈴木敏文認爲,如果産品做得好,7-11門店那麽多,訂單量自然大,這種做法也能逼著廠商不斷提高自我要求。看到這裏,不知各位是否想起了自己所處的樂賽仙大平台,以及百強工業爲我們生産的抱團産品?

 


第二部分


鈴木敏文認爲,在零售行業,一個企業的敵人從來不是同行,而是滿足不了顧客的需求。


那怎麽樣才能了解顧客的需求變化,緊跟時代呢?

 

爲了能夠把握時代脈搏,鈴木敏文一直堅持把自己“置身于信息之中”,坐車就聽廣播,回家就開電視。

 

爲了更加精確地捕捉客戶需求,7-11還創設了單品管理制度,也就是以商品品項爲單位進行庫存管理。管理的對象是非常具體的,比如酸奶,可以具體到某某品牌多少毫升的芒果味酸奶。這種管理就非常精准了。這項制度的目的是避免貨物進得過多積壓在庫房,或者補貨不及時造成斷貨。


這個著名的單品管理理論後來成爲了英語中的“TANPIN KANRI”,也就是“單品管理”的日語發音,最後演變爲了現在我們常用的庫存量單位 SKU。


每家7-11的店門口都非常整潔


以上理論,鈴木敏文知道光他自己一個人明白可不行,每個店鋪都得做到才行。因此,他非常注重與員工的溝通,特別是基層門店的員工,因爲基層員工才是直接處理銷售數據、面對顧客的人。所以,鈴木敏文打破了原來那種一層一層往下傳話的制度,而是面對面與店鋪直接溝通。


不過,追求産品的便利只是7-11成功的一個方面。事實上,7-11最牛的,是從一個便利店升級成了居民生活的基礎設施。它賣的不僅僅是商品,而是擴展到了生活基礎服務,包括ATM機、店員親自配送、代收水電煤氣費等服務等。



總結


7-11的故事告訴我們,只要我們堅定信念,不害怕違背所謂的傳統,能把顧客的需求放在首位,真正做到隨時滿足顧客需求,把産品和服務做到極致,就必定能獲得長遠的發展!



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